|
Лев Лисагор: "Залог будущего роста — люди, которые сохранили свои капиталы!"
Лев Лисагор — известный в Латвии бизнесмен — уверен: как только мир начнет выходить из кризиса, Латвия тоже сразу перестанет падать. Предпосылки таковы: в Латвии немало умных людей, которые сохранили нажитые в "жирные годы" капиталы и готовы их инвестировать, как только в мире появятся признаки общего оздоровления. При этом в то, что Латвия может стать страной высоких налогов, бизнесмен не верит: для этого нужно доверие не только людей к государству, но и людей друг к другу в первую очередь. А у нас люди не верят в первую очередь друг другу, говорит Лисагор. О бизнесе, латвийской экономике и мировом кризисе — в интервью "ДВ".
В 1992 году Лисагор еще с тремя компаньонами основал оптовую компанию по торговле алкоголем ADV Mobil Pluss, в 2006–м вместе с компаньонами продал ее финским инвесторам. После чего ушел из бизнесменов в наемные менеджеры — возглавил ISP Optics Latvia, компанию, производящую высокоточную оптику для таких гигантов, как NASA и Lockheed Martin. Плюс к основной работе постоянно изучает варианты покупки небольшого латвийского бизнеса. Благо бизнесмены сейчас ищут любое доступное финансирование, поэтому вариантов хватает. Правда, до инвестирования, по словам Лисагора, пока не дошло.
Три проблемы малого бизнеса
— А в чем в Латвии сложности с инвестированием?
— Есть латвийские предприятия — маленькие и средние, и там несколько проблем. Во–первых, они все еще ужасно переоценены. Маленькое предприятие, которое вообще неизвестно почему могло бы генерировать прибыль, но пока зафиксировало убытки за 2008 год и сейчас, видимо, зафиксирует их за 2009 год. Собственный капитал подходит к концу, бизнес нуждается в средствах. И при всем при этом оно почему–то стоит дико дорого. Не исходя ни из чего.
— Неужели кризис не опустил самооценку владельцев бизнеса на землю?
— Они ужасно переоценены. Идея там такая: сам бизнес, как денежные потоки, там не стоит ничего, но они хотят плату за бизнес–идею. Может, ее реально реализовать в нынешних условиях, а может, нет. В итоге это уже настоящая венчурная инвестиция, много рисков, и не ясно, получится ли. Но они вот придумали какую–то идею и хотят за нее кучу денег. Это одна проблема. А другая — полная непрозрачность.
Смотришь баланс, спрашиваешь: а это что такое? Вот зарплаты — они на самом деле такие низкие? Отводят глаза. Но ты покажи тогда, я же не Служба госдоходов, принеси какую–то тетрадку, что ли. Давай поговорим про реальную картину. Каковы реальные расходы? Может, в реальности там убытки не 100 тысяч, а 300 тысяч? Просишь показать реальные балансы — отводят глаза.
Ну и еще проблема — ужасная закредитованность. Причем обязательно есть кредит, который выдан самому себе или какие–то физические лица выдали. Кто эти лица, какие у них условия, чего они могут потребовать — это находится вне легальной зоны. Бывает, на это могут объяснить: вот это Вася, я его знаю, вот у меня есть такая бумажка, ну и нормально. Но бывает сразу неясно: а сколько таких Вась еще? Может, внебалансовые обязательства? Может, те деньги, который считаются, что они от акционеров, на самом деле одолженные акционерам, и завтра за ними придет такой Вася, что вообще мало не покажется.
— В общем, с малым бизнесом ничего не вышло…
— Нет, мы с бывшим компаньоном по ADV Mobil Pluss все равно встречаемся много с разными бизнесменами. Это же нетрудно… К тому же, это… (заговорщически) общепознавательно!
Наверное, среди этих примеров есть и очень хорошие предприятия. Наверное. Просто так сложилась ситуация, что всем им сейчас нужны деньги. Надо пережить тяжелое время. Ну не могут они сейчас привлечь финансирование. Единственное, что могут привлечь, — капитал. В долг им никто не даст, сегодня это надо быть сумасшедшим. Хотя банки в этом плане меня тоже удивляют. Я когда смотрю балансы, почему некоторые давали кредиты под оборотные средства, я не понимаю.
— Сейчас, наоборот, говорят, что банки не дают.
— Теперь, наверное, не дают, но раньше… Теперь у них сложная ситуация: если раньше дали, то как теперь отнять? Хорошо если могут каждый год пересматривать договоры. Да и то — отними у такого кредит, и он завтра будет неплатежеспособен и не вернет вообще ничего. В итоге банки должны как–то балансировать. Но почему они так давали тогда? Почему не смотрели на достаточность капитала, на такие простые нормативы, чтобы кредит не был значительно больше основных средств? Есть же простые правила! Как это проходило через кредитные комитеты, ума не приложу. Такое чувство, что банки вообще на это не смотрели.
Дураки потеряют деньги? Умные тоже
— Когда говорилось, что дураки рано или поздно распрощаются со своими деньгами, вы как–то печально добавили: "Уумные тоже".
— Умные тоже пострадали, и я знаю таких людей. Есть вещи, которые случились и которых невозможно было ожидать. Мы–то из той же болгарской недвижимости выцарапались, но я себе легко представляю ситуации, из которых выцарапаться было нельзя. Та же латвийская недвижимость — когда все посыпалось, из нее трудно было выскочить.
— Помнится, в самом начале кризиса вы были довольно радостно настроены: наконец–то можно нормально работать.
— Работать теперь действительно можно. Ведь то, что происходило во время строительного бума на рынке труда, это же было ненормально. В какой–то момент казалось, что у нас в экономике вообще нет ничего, кроме строительства. И тогда от нас уходили хорошие рабочие. Они приходили к нам и говорили: "Все, ухожу на стройку, там платят тысячу!" И смотрели, что я смогу им предложить. А я ничего не мог: у нас производство чувствительно к росту издержек, это очень конкурентный рынок. Таких игроков, как мы, в мире хватает. Сейчас ситуация нормализовалась, больше не уходят.
А тогда по тому же рынку недвижимости мы понимали, что все это не может не грохнуться. Поэтому мы тут не попали ни на копейку и когда в 2006 году продали Mobil Pluss, поняли, что в недвижимость в Латвии лезть не стоит. Она, правда, еще полтора года продержалась, ну и грохнулась в итоге. Сейчас–то, наоборот, нынешние цены можно понять. Цены на те же квартиры стали разумными.
— Готовитесь скупать квартиры по разумным ценам?
— Нет, я в этом ничего не понимаю. Да, 20 или 30 тысяч евро — это уже какая–то разумная цена за квартиру в рижском микрорайоне. Но инвестировать — это значит верить, что недвижимость скоро пойдет наверх, а такой уверенности у меня нет. Вряд ли можно ожидать еще какого–то провала, но пойдет ли наверх и через сколько лет… Может, я не доживу.
— А вашу хайтек–фирму кризис задел?
— Мировой кризис всех задел, и нас в том числе. Но нас не сильно. Примерно на 15–20% снизился оборот, если считать от лучших показателей прежних лет. При этом в той же Европе мы продаемся не хуже, чем раньше. У нас очень хорошая, надежная ниша — продукцию покупают западные европейские университеты, лаборатории. В этой сфере в Европе даже во время кризиса не было особого урезания. И все же на рынках в целом некоторый спад был, и нам пришлось сокращать людей.
Еврофонды не дают просто на новый станок
— Сколько человек у вас работает и какие у них зарплаты?
— Сейчас у нас около 50 человек. Рабочие получают от 500–700 латов брутто, есть и те, кто получает больше, до 900 латов.
— Вот что интересно: у нас часто говорят, чтобы достигнуть по уровню доходов страны Западной Европы, нужно производить не пиломатериалы, а продукт с высокой добавочной стоимостью. Тогда, мол, и зарплаты будут другие. Вот у вас такой продукт вроде как есть, однако зарплаты — так себе.
— К сожалению, у нас в создании продукции значительная доля остается за ручным трудом, и это сказывается на зарплатах. Но для рынка это нормальные зарплаты, ведь речь тут идет о рабочих. Вот когда мы часть работ перевели на автоматику, оператор станка CNC — это уже не рабочий, а, по сути, инженер, у него выше производительность труда, а значит, и зарплата. Но переоборудовать все производство полностью — это большие деньги, на это нужны миллионы.
— Вы ведь уже в третий раз еврофонды получаете — это не помогает переоборудовать?
— Сейчас правила игры по еврофондам стали совсем другими. Больше нет тех прежних программ модернизации производства, по которым вы могли получить европейские деньги на, скажем, покупку нового оборудования, которое повысило бы вашу эффективность или конкурентоспособность. Теперь, чтобы получить еврофонды, нужно внедрять какой–либо новый продукт, либо у вас должно быть изобретение на уровне патентной защиты. На это деньги получить реально. Но если вы хотите производить те же линзы, что и прежде, но на более современном станке, — получить на него деньги больше нельзя. Хотя, казалось бы, новое оборудование — это рост эффективности, а значит, конкурентоспособности местного производителя на мировом рынке.
— Несколько лет назад вы говорили, что почти вся продукция идет на американский рынок, и планировали создавать собственный отдел продаж для развития на европейском рынке. Как результаты?
— Около 90% продукции все еще уходит в Америку. Мы пытались занять больше места на европейском рынке, но, честно скажу, остались недовольны результатом. Что–то мы делаем не так.
— Чего не хватает больше — небольшого снижения цены или какого–то умения в продвижении товара на рынке?
— Думаю, дело не в продукте, а именно в продвижении, маркетинге. Ведь не может такого быть, чтобы наш продукт был востребован в Америке, Израиле, а для Европы он был плох. Значит, не умеем правильно находить контакты. Да, у нас есть университеты и лаборатории, но мы рассчитывали на большее. А снижение цены… В этой сфере главное — доверие клиента к поставщику, и если качество продукции не подводило, клиент обычно не начинает менять поставщика ради 5% экономики. В этом обычно и заключается проблема латвийского производителя: наш бизнес со своим продуктом всегда выходит на конкурентный рынок, на котором уже давно работают другие игроки.
Обратно в крупный бизнес? Возраст не тот!
— Обратно в собственный бизнес не тянет?
— Руководить таким большим предприятием, как Mobil, уже не хотел бы. Появляется усталость, вопрос здоровья, наконец. Надо понимать, что не всегда ты можешь в 55 лет делать то, что делал в 40. Да, адвокат Янис Зелменис говорит, что лучший вариант инвестирования — бизнес, в котором ты понимаешь, и это в общем–то правильно. Но всегда есть свои поправки, в том числе поправки на возраст.
— А теоретически построить бизнес в торговле алкоголем, которую вы хорошо знаете, сегодня смогли бы?
— Не думаю, что смог бы. Если ты начинаешь, то ты — маленький. А для небольших компаний там практически поставлен налоговый запретительный барьер на вход в отрасль. Это акцизный налог. Если ты можешь получить разрешение, то акциз можно платить постфактум, раз в месяц до 15–го числа, как НДС. Но маленькой компании такое разрешение выбить сложно, и тогда правило другое — ты всегда платишь предналог. Как только фура пересекла границу и привезла товар — тут же платишь авансом. При этом другие платят позже. В такой системе конкурировать практически нереально.
— И какой оборот нужен, чтобы войти в этот рынок?
— Точно не знаю. Наверное, не меньше десятков тысяч оборота в месяц, а может, уже и сотни тысяч. Кроме того, сейчас не время начинать на рынке, где есть уже несколько крупных компаний. Мы входили на рынок в 1992 году, когда все были такие же маленькие. А сейчас… И кроме того, нам ведь обязательно захочется второй Mobil Pluss, но один уже есть, и на самом деле он работает очень хорошо.
— А что значит "второй Mobil Pluss"? Оптовые торговцы алкоголем отличаются какой–то группой крови?
— Да, конечно! Там были принципиальные отличия — и в подходе к ассортименту, и в организации работы. Эти компании все отличаются, и мы–то как раз очень горды этим. Из тех компаний, с которыми мы конкурировали, Mobil в этом кризисе, по–видимому, только приобрел. То есть объем все равно, наверное, упал, но в смысле конкуренции на рынке…
— А чем конкретно вы отличались?
— Например, ассортимент. Одно время мы беспокоились, что у нас дорогая продукция занимала не такое большое место, но, как показал кризис, в принципе это очень устойчивый вариант. Во–вторых, очень хороший и правильно мотивированный коллектив, который остался на месте. Сейчас со стороны я это еще лучше понимаю. Другие компании, которые меняли владельца, — там менялся не только топ–менеджмент, что нормально, но и средний менеджмент. А в Mobil все остались на местах и все делают то же самое, как мы их научили.
А были компании, где меняли в том числе и менеджмент среднего звена, и эти компании пошли в никуда. Ведь у оптовика нет ничего, только ассортимент и люди, которые его обрабатывают и продают. Никакого ноу–хау вы не можете там, в оптовой торговле, придумать. Так что мы не собираемся заниматься алкогольным бизнесом. Нельзя два раза войти в одну и ту же воду, это… неправильно.
— При этом купить какой–то бизнес все же хотите.
— Тут речь не о такой большой компании. Mobil Pluss, когда мы его продавали, это 20 миллионов латов оборота, топ–500 крупнейших предприятий страны. Чтобы построить такое, нужны годы. Мы начали в 1992–м и продали в 2006–м. 14 лет. Но я сейчас не могу себе прибавить 14 лет, мне 54 года. Мне что, до 68 лет заниматься бизнесом? Кроме того, в первые годы постройка всей системы требует работы по 20 часов в сутки, и до 10 часов вечера я домой не приезжал. Сейчас для этого возраст уже не тот.
Я тоже попал под Parex
— Что остается — колбасный магазинчик?
— Ну, если хороший колбасный магазинчик, то пусть будет. Зелменис, в принципе, все правильно говорит про бизнес, в котором хорошо разбираешься, но всегда есть свои поправки. И хорошо, что мы продали этот бизнес в очень правильное время.
— И вложились в болгарскую недвижимость, на которую многие уже тогда смотрели с опаской.
— Мы ушли в Болгарию в абсолютно правильное время. Мы, может, недостаточно быстро завершили начатые там проекты — это да. Но там затянулись разные государственные процедуры. Мы, когда примеряли эту Болгарию, думали, что бюрократическая волокита будет такой же по времени, как в Латвии. Но там оказалось значительно хуже. Не просто хуже — к этому мы тоже были готовы, а значительно хуже. К этому мы готовы не были, и это была наша ошибка.
В чужой стране поэтому трудно вести бизнес. Особенно такой, как недвижимость, — это всегда связано с бюрократическими процедурами. Ты должен получить какие–то разрешения и тогда ты уходишь в никуда. Но что делать: если не рисковать — денег не заработаешь, а если рискуешь — иногда проигрываешь. И ничего с этим законом бизнеса не поделаешь. Мы там в итоге не остались бедными, не разорились, это точно. Да, нас немного задело. И при этом я знаю довольно умных людей, которые пострадали очень сильно и которые неизвестно — выплывут или нет. И ведь нельзя сказать, что они дураки.
— Многие в мире попали под обаяние идеи вечного роста.
— Не только это. Люди выводили деньги и держали их в очень консервативных инструментах. Например, в банках на депозитах. И что теперь чувствуют те, у кого в Parex banka было не 50 и не 100 тысяч, а действительно крупные суммы, миллионы? Можно себе представить их ощущения, когда они каждый месяц бегут снимать 50 тысяч, и считают, сколько у них еще осталось.
— Вы как–то очень личностно это рассказываете.
— Да, у меня тоже так было в течение пары месяцев. К тому дню, когда им закрыли кислород, у меня были там деньги.
— Но эти ограничение на вывод средств FKTK ввела только через месяц после сообщения о национализации, и у всех было время забрать деньги без ограничений.
— Ну как, все вроде дернулись, но государство сказало, что оно поддерживает банк. Казалось, оно в состоянии поддержать.
— И вы, опытнейший Лев Лисагор, переживший много чего, поверили?
— Да, поверил. (Улыбается.) Это на самом деле была грандиозная ошибка с их стороны. Есть большинство населения, которое не верит вообще, и есть такие, как я, которые посидят, подумают и при помощи таких рациональных соображений в духе "Ну так не бывает!" — верят. И теперь государство берет и так с вами поступает. Но ведь тогда в следующий раз не поверит уже никто. Если бы они сделали это сразу, в тот же день — тогда я еще понял бы. Но представить себе, что государство берет 50% банка и гарантирует контроль… Так сделало огромное количество стран в большом количестве банков, и все они, слава Богу, живы–здоровы. И никто не вводил потом ограничений. А эти сделали так, что я не мог и вообразить такого сценария.
Я не знаю, что делают люди, у которых деньги заморожены до сих пор. Вот госпожа Плауде из Kolonna говорила, что у нее заморожены деньги предприятия, около 3 миллионов. Наверное, они были для чего–то приготовлены. А если к 1 декабря парламент примет закон, что замораживание денег можно продлить еще, скажем, на год–два? Тогда всех тех, кто поверил государству, очень сильно… обманут.
Резюме
— Какие прогнозы на будущее?
— Вообще–то я думаю, что латвийская экономика вместе с ростом экономики мировой сразу же перестанет падать. Потому что люди бегают. Людей, которые бегают и думают, что же делать, и чешут голову, и готовы инвестировать деньги — их в Латвии много. Народ все–таки на буме заработал, и многие это заработанное не потеряли. И те, кто в свое время заработал в том числе на недвижимости, — они рано или поздно вернутся в какой–то другой бизнес.
Справка
ISP Optics Latvia — производство высокоточной оптики, то есть та отрасль, которая недавно была названа среди приоритетных. Выпускаемая в Риге продукция поставляется таким аэрокосмическим и военным гигантам, как NASA, Lockheed Martin, Ball Aerospace и др. Штаб–квартира ISP Optics находится в штате Нью–Йорк, филиалы работают в российском Санкт–Петербурге и в Калифорнии, основатели бизнеса — бывшие рижане. Продукция — оптические компоненты для космических спутников, телескопов, боевых вертолетов и целого ряда сложнейших измерительных систем из специально обработанного стекла и кристаллов, которые тоже выращиваются на рижском производстве.
Источник: 
|
|
|
|